一切工作都是由团队协作完成的。团队管理者的能力体现了整个团队的能力。团队合作得越协调、越高效，生产产品的数量和质量就越高；管理者在众人眼中，尤其在上级领导眼中就越**。
质量控制循环体系是由W.爱德华兹·戴明在20世纪六七十年代开发的一套日式管理技巧。他帮助日本成为全球认可的高品质产品的领导者。通过将员工纳入质量控制循环体系和质量管理团队，你鼓励并激励他们为提高产品质量承担更大的责任。
然而，只有从高级管理层获得清晰、明确的支持，质量管理团队和质量控制循环体系才能有效运作。如果欲使其成为激励员工的巧妙手段或措施，管理者必须明确：对公司未来的销售额和利润率来说，每一个质量计划是极其重要的行为。

团队成员只限员工
质量管理团队由管理层组建，但只由员工组成。每支团队由级别、身份相同的员工组成，他们选出本团队的负责人。团队成员的任务是在工作时间每周集中一次，讨论改进工作质量的方式，以及在其职责范围内如何开展经营业务。
管理者应鼓励这些团队在工作时间定期见面，提出有针对性的问题或难点，找出具体的、实际的解决方案。不同的质量管理团队还应进行跨部门的沟通，共同探讨如何提高产品质量、如何处理订单、库存，以及其他影响客户和公司声誉等方面的事宜。
美国鲍德里奇国家质量奖是与在日本能够获得的*高奖励—戴明高品质奖分量相当的奖项。这一奖项由美国总统里根设立，是以时任美国商务部长马尔科姆·鲍德里奇的名字命名的。
每年，美国的公司都努力争取获得鲍德里奇国家质量奖。要想得到评委的考核，这些公司必须填写一份五六十页的调查问卷，涉及企业当前运营的各个细节。评审委员会通常由曾获该奖项的公司的资深主管组成，如果评委们对这份调查问卷满意的话，参选公司就要接受严格的质量审核。

通过绩效评估进行管理
多年来，鲍德里奇国家质量奖一直采用“通过绩效评估进行管理”的做法。公司的每项活动都被分解成数字，然后与以前和现行绩效进行仔细评估和比较，也与同行业其他公司的绩效进行评估和比较。这样做的目的是通过细致管控这些数字来持续提升另外某些数字，而另外的这些数字表明了某一特别领域经营活动的质量。
当员工明确了解需要改进的目标数字后，他们就会激发出内在的动力去找到更好、更快、更容易、更有创造性的方法，把各个方面的工作都做得更加出色。通过组建质量管理团队以及质量控制循环体系，并集中精力去持续改进和提高，管理层形成了一种追求**业绩的内在压力，这对于在此过程中涉及的相关人员既有激励作用，也有疏导作用。
在***的公司里，每个级别的每个人都是某个质量管理团队的一员。任何影响销售、利润率和客户满意度的经营活动，都会一直受到研究和仔细检查，同时寻找途径把工作做得越来越好。
一旦质量管理团队碰面，提出了改善质量的主张或建议，该团队的负责人就会将建议形成书面报告递交给管理层。

重温X要素
当团队成员为提高工作质量而绞尽脑汁想方设法时，他们会觉得自身更有价值、更加重要，因此，在日后更有动力把工作做得更加出色。
记住那个X要素。经理和公司行政主管对待他们的方式会极大地影响员工的自我形象。他们如果受到公司领导的尊敬，他们就会更加积极地看待自己，于是工作起来就会更加尽心尽力。加入质量管理团队或质量控制循环系统，可以清楚地表明公司看重员工的贡献。当员工知道公司倾听并尊重他们的意见时，他们就会更加认真地对待工作和工作质量。
质量管理团队同时也是有效的激励因素，因为它们满足了人类的两个基本需求（见第10章）：与他人的友好关系以及自主性需求。人既需要自主性，又需要与他人的友好关系；我们会受到独立意识的激励，也会因为是某个团队的一员而精神饱满、勇气倍增。尽管从性质上说，质量管理团队只是对公司运营起到建议作用，但员工却具有了自主性，他们定期会面，商讨改善产品质量和服务的新方法、新举措。质量管理团队和质量控制循环体系的成员在享有“只限员工参与的团队”的自由外，也会感受到参与集体活动对自身的激励。
行为实践
（1）在业务范围内选择某个对客户满意度有影响的方面，组建一支质量管理团队，提出建议来改善企业的经营业绩。
（2）在企业经营的所有重要领域里设定明确的质量标准，在这些领域里实行长效的、无限期的改进措施。