企业的成功中，足足有90%是由该企业生产优质产品或服务的能力决定的。在哈佛大学进行的、涉及数百家公司的营销战略对利润的影响（PIMS）研究表明，企业生产的产品或提供的服务其品质认知度与该企业的利润率有着直接的联系。
*盈利的公司（那些能对产品收取*高价格且能获得*高利润率的公司）总是那些在市场上被认为在其商业活动领域内提供*优质的产品或服务的公司。
个人的情况也与此类似。如果你希望员工有动力成为成功者，你必须营造一个鼓励他们成功的环境。在职场中成功，很大程度上意味着出色的工作品质，并且你的工作要被认可。

质量无价
菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）在他的质量学院以及他所写的Quality is Free一书中，是这样为“质量”下定义的：“质量是指你把产品或服务销售给顾客后，它们能实现你承诺的那些功能，而且会一直保持下去。产品的质量评价取决于一个百分率，即你的产品持续提供所承诺的服务的次数的百分率。”
*高级别的质量评价称作“零缺陷”。这种评价意味着你把产品或服务销售给顾客后，它们总能实现你承诺的那些功能。同样，个人也会得到某种个人品质评级。如果员工总能百分之百出色地完成工作，假以时日，他们也会赢得“零缺陷”的评价。
利用零缺陷原则，你可以鼓励大家集中精力完成高质量的工作，生产高质量的产品，提供高质量的服务。如果你是公司领导，你应当在全公司范围内建立一个追求卓越的机制。你应该使员工每时每刻都在思考如何出色地完成工作。
设定高质量的标准
通过提出“零缺陷”的概念，你设定了一个百分之百的高质量标准。这意味着工作中不能出现任何差错和缺陷。你可以通过每个员工高质量的工作取得很大的业绩。每当你看到员工高质量的工作，你都要感谢、奖励、认可他们，并要强化员工高质量工作的意识。
据说为非常苛刻的老板工作的员工，会竭尽全力。老板为整个公司设定了一个基调。这就是为什么老板对于质量追求尽善尽美的态度为公司里的其他人设定了一个标准。
退还不合格品
有一个与时任美国国务卿亨利·基辛格有关的故事。他要求下属做一份有关国内某重要事件的报告。那位下属递交报告后，基辛格说他看后会在第二天和这位下属讨论一下。
第二天，下属来见基辛格。基辛格把报告退还给他，说报告不够好，建议他如果稍微花些功夫去润色、修改，那份报告会好得多。那位下属拿回报告，用了两三天时间修改。
他把报告再次递交后，基辛格“又通宵审阅”。第二天，基辛格又把报告退还回去，并对那位下属说，报告还不够尽善尽美。他还要再努力地修改，这份报告必须质量上乘。那位下属又拿回报告，又写了两三天。
*后，他带着报告来见基辛格。这一次，下属说这是他能写出的*好的一份报告了，没有什么地方可以改进了。他还说，如果基辛格对现在的这份报告还不满意，他真没法写得更好了。
听闻此言，基辛格答道：“好吧，如果你确信没有改进的余地了，那我就读一读。这是我**次看这份报告。”
树立好榜样
除了在工作中按照高质量的标准严格要求每位员工外，你自己必须树立高质量工作的榜样。你要起到表率作用，你是员工的榜样。你出色的工作（明显“远远超出普通工作量”的努力的结果）给那些为你工作以及与你共事的人树立了一个标准。
一个人出色地完成了工作，受到认可、奖励和赏识，那么他会觉得自己是个成功者。然而，如果没有人为他们树立高品质的标准，并督促他们达到那个标准的话，很少有人能把工作做得出类拔萃。“零缺陷”是一个极佳的追求目标。

高品质工作的价值
回到我们先前对于价值观的讨论（见第8章），向员工阐明企业的生存和成功有赖于他们的工作质量，这一点非常重要。鼓励他们每次都要尽力做好工作。即使像写信、写电子邮件、制作广告文案这一类小事，也要尽力做好，因为点滴小事，有可能意义深远。需要强调发自公司的信函必须字字准确、经过认真校对和编辑，做到毫无差错，这样的举措为**树立了标准，这个标准应该渗透到全公司，并且要贯彻始终。
在为客户提供建议、填写采购或销售订单时，准确、严谨和完善是必不可少的。当人们从一家公司收到无论何种形式的书面信函时，他们会立刻对该公司进行评判，包括其产品、服务和员工，这种评判是基于通信往来的准确性和无差错性。
你的员工如果在某方面做得十分出色，你要大加赞赏。记住，你从认可、奖励、强化员工的表现中，可以获得更多的东西。当你不断提醒员工出色地、高质量地完成工作的重要性时，你就为他们树立了一个理想，越来越多的人会为之而奋斗。当员工们为实现更高品质工作这一理想而奋斗时，他们的自我形象会改进，自尊心会增强。他们甚至更有动力把工作做得更好。
行为实践
（1）为面向消费者的每次任务、每种产品或服务设定卓越表现的标准，确保每位员工确切了解这些标准。
（2）你要在每个方面，通过自身所做的高品质工作来树立榜样，在*为重要的事情上面要不断努力获得更好的业绩。