和第6章所讲的激励四要素一样，在每个组织或企业里，都可以发现激励3R，它们对员工的工作热情和敬业精神有极大的影响。激励3R指的是：奖励（reward）、认同（recognition）和强化（reinforcement）。
我:
奖励
既然奖励可以激励和刺激员工，因而奖励必须以业绩为基础。具体而言，奖励必须以成功完成某些活动为基础，这些活动有利于帮助组织并推动组织朝着实现生产率和利润率的目标前进。
其他任何事情—资历、教育程度、政治关系等都不应该得到奖励，只应该对业绩进行奖励。奖励结构要发挥作用，帮公司取得成功，**的途径是要直接与对组织整体有所帮助的业绩挂钩。
快速增长的组织总是以业绩为基础，在这样的组织里，取得进步的**途径是把工作干得出色，与所有同事相处得愉快，并帮助组织不断发展。
在有些组织里，成功的关键是“玩弄权术”。员工的加薪、升职都以他们在谋求升迁的过程中影响和操纵他人的能力为基础。在这样的组织里，人们关注的焦点不再是追求业绩，而是玩弄权术。
权术导向型组织往往是那些已经达到市场主导地位的公司。因为它们已经在市场主导地位上盈利了很长一段时间，业绩已经不再是首要的考虑因素，权术主宰了一切。在与业绩导向型的组织的竞争中，这类组织几乎不可避免地要败下阵来。
奖励的两种类型
奖励有两种类型：有形奖励和无形奖励，前者包括金钱、假期和物质。
把金钱作为奖励的*佳方式是，直接与完成任务或实现目标的条件挂钩，拿出一定数额的钱作为奖金。有些公司犯下的错误是，因员工实现了一定的业绩指标就对其长期加薪，结果不管这位员工是否能多次实现这一业绩，公司都陷入得支付较高报酬的困境。发放专门的、非连续的奖金，效果通常会更好。
无形奖励可以是那些在年度庆功会上颁发给表现杰出者的奖品、徽章或奖状之类的东西。无形奖励可以采取进修的形式，让员工和公司都受益；或者采取休假的形式，但前提是休假不会降低员工的生产率和业绩，不会让公司发生任何重大经济损失。
公开尤其是在别人面前的表扬和嘉奖是一种很好的无形奖励，能长期提升士气，实现激励，并持续改善业绩。它属于“精神”奖励，花不了多少钱，好处却很多。
我:
认同
当员工把一件工作干得很出色时，管理者就应该对他们表示认同。在工作上，*大的激励因素之一就是因付出比别人多一点且工作干得漂亮而得到认可。另一方面，*大的抱怨之一就是员工工作非常努力，且工作完成得很出色，老板却不把他们所取得的成绩当回事。
每当员工做了任何一件出彩的事（哪怕只是一次很好的尝试），远远超出工作的要求，管理者都应该让这位员工获得私下的和公开的认同。有这样一条规则：什么得到认同，什么就会再次发生。

强化
在所有激励技巧中，这是*强大的。你表扬、赞成、认可和强化的任何事情，都会得到重复，而且是经常性的重复。当你告诉员工你对他的所作所为非常欣赏，以此来强化某种行为的时候，会让员工自我感觉特别好。其结果是，他们会继续寻找新的机会来重复同一种行为，以便刺激你的强化。如果你不表扬和强化员工的出色工作与积极行为，你很可能会让员工在工作方面的努力程度下降。
许多管理者认为，员工工作干得好，只要支付薪水就足够了。但是，普通人并不这么看。每当员工尽心尽力，争取圆满完成工作的时候，他们都会认为来自上司的认同和强化是他们理应得到的奖赏。
激励员工取得双重惊叹级业绩
我的一家客户公司提出了四级业绩制，它不仅决定工作和晋升，而且决定年终奖。正如我在前文所述，奖金是对业绩进行货币奖励的*佳方式。在这家公司里，业绩的四个层级包括：普通级业绩、**级业绩、惊叹级业绩和双重惊叹级业绩。
“普通级”业绩意味着员工的工作在年底的时候处于危险之中。“**级”业绩被认为是保住工作、有望晋升的*低标准。
如果员工的业绩超过要求，而且在大家看来工作干得非常出色，那么他也就达到了第三级：惊叹级。
*高级别的业绩被称为“双重惊叹级”。由于这是一家创业型组织，组织里*佳表现者的业绩有机会远远超过不同领域里的基本要求。当员工的业绩远远超过预期，其业绩就达到了双重惊叹级的标准。
业绩达到**级的员工拿到的年终奖占其年收入的10%～20%，惊叹级的高达50%，而双重惊叹级的则占其年收入的50%～100%。
通过奖励和认同，这家公司鼓励、激励员工实现出色的业绩。结果，这家公司一直被评为其所在行业增长*快、*盈利的公司之一。
激励的3R可以帮助你制订出本公司的业绩标准。请记住：对管理者和组织而言，对什么进行奖励，什么就会出现得更多。这意味着，你可以根据你一直在奖励、认同和强化的内容来快速引导、决定员工的行为和表现。
行为实践
（1）想一想，你可以采取哪些具体的办法来按照你的期望对员工的行为和表现进行奖励、认同和强化，找到你每天进行其中之一或更多的途径。
（2）单独或集体问问你的员工，对于业绩奖励，他们*看重的是什么。员工经常会确切地告诉你为了激发每位员工的*佳表现你更需要做些什么。